狗不理:磨刀霍霍向牛羊

关键字:狗不理 天津 同仁堂 特许权 管理

天津同仁堂股份有限公司入主原天津狗不理包子饮食集团一波未平，涛声再起。新天津“狗不理”大刀阔斧，磨刀霍霍向“牛羊”，把整顿的矛头指向了连锁加盟店。

由于原天津“狗不理”授权旗下的连锁加盟店使用“狗不理”品牌并签订了长期“牌匾费”合同，造成大量无形资产流失，严重影响了“狗不理”品牌形象。新天津狗不理为了重塑形象采取了重要举措，下令提前收回在全国范围内70多家加盟店的经营许可权，准备将加盟模式改为直营模式。一场品牌维护战在全国范围内打响。

目前在全国的“狗不理”绝大多数属于特许加盟，即分店独立投资、独立经营、独立核算，每年只需向天津总部交纳几万元的“牌匾费”，而总部的任务是对各加盟点进行技术培训和包子原料配送。

天津狗不理集团不惜重金收回加盟店经营许可权，实际上由来已久,不是一日之功。

新“狗不理”集团董事长张彦森说过这样一句话，由于集团总部对各包子坊加盟店以前实行松散管理，致使分散在北京、河北等地的“狗不理”连锁店管理不规范，各地包子千差万别，即使在“狗不理”的故乡天津市，各个繁华地区的“狗不理”加盟店也是良莠不齐。

是什么原因导致各门店“良莠不齐”呢？

这就要从原“狗不理”集团如何赚钱说起。原“狗不理”集团曾举着“狗不理”做起了卖牌子的行当，只要交钱就可以打出“狗不理”旗号，至于味道如何，只要差不多就行。没想到捡了芝麻丢了西瓜，用这种方式让“狗不理”赚了小钱，却让这个拥有上百年的老字号成为替罪羔羊，“狗不理”的效益与日况下。

近几年来，加盟店因管理疏散严重损害“狗不理”品牌形象，狗不理的众多特许加盟店“挂羊头卖狗肉”的现象已经是一个不争的事实，包子已经分明不是那个包子。包子是“狗不理”的招牌，质量是品牌生命的保障，它的好坏直接影响着“狗不理”的声誉与发展，我们可以想象倘若一个主打产品持续像这样发展下去将会出现什么样的结果。

据报道，顾客已经对北京、河南等地的几家“狗不理”连锁店的服务非常不满。连锁加盟店的形象与“狗不理”品牌息息相关，表面上损害的是加盟连锁店，而背后真正的“狗不理”却在背黑锅，收回特许权实为无奈之举。

“狗不理”的特许加盟对中国的众多连锁企业来说是一个很值得关注的例子，它给我们带来深刻的教训与更多的思考，企业在进行加盟连锁时应该慎重。

加盟连锁作为品牌扩张的一种方式有其独特的优势，加盟并没有问题，肯德基、麦当劳等跨国餐饮企业的成功就是很好的证明。加盟的关键在于要开发一套设计科学、流程合理、高效运转的、标准化的系统，并且这个系统可以在任何地方复制。

肯德基和麦当劳分别在1987年和1990年进入中国市场，最初采用的都是直营连锁。从1999年开始肯德基才实施“零起点加盟”的特许经营，而麦当劳一直坚持单一的直营连锁模式，直到进入中国14年后才开始考虑“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展。

与众多的国内餐饮企业来比，“两位大佬”显得如此小心，迟迟不在中国进行大规模的特许，原因何在？

一、整体商业环境的培育需要时日

肯德基和麦当劳从进入中国以来一直在做市场的前期教育工作，它们在不断的把西方快餐的理念传输给中国的千家万户，并且在不断推行本土化来迎合中国人的口味，在这期间需要取得消费者认同，直营显然最为有利。

二、品牌、产品整体一致化与地区市场差异化之间平衡的控制程度

无论你走进哪一家肯德基你永远会有吃不完的鸡腿，走进麦当劳有享用不尽的汉堡。可当你在慢慢享用肯德基、麦当劳给你带来的愉悦时，你们会发现不同地域会有不同特色、不同口味的主打产品。肯德基、麦当劳在保持品牌、产品一致化的同时，不同区域又存在差异化。而差异化恰恰需要一段时间去探索、去研究。

三、选择合作伙伴

我们知道在商业的竞争中，选择合作伙伴至关重要。我们来看看麦当劳在选择加盟者的时候提出的要求：具有高尚的操守；曾在该市场工作，有成功经营的记录；熟悉该市场的文化和习俗；拥有管理经验，可以在特许经营组织中胜任；个人投资不低于30万美元；愿意接受为期12个月左右的培训。当你看完麦当劳对加盟者的要求时，你有什么感受呢？麦当劳需要的不是初出茅庐的马仔，它需要的是有丰富经验且成功的合作者，而这样的人不是一日可以成就的。

四、投资者的成熟度

特许经营的模式在中国开展起来时间还比较短，国内对特许经营概念的理解并不深刻。国内大部分的连锁企业创办了自己的品牌后，只是想到通过收加盟费来做连锁，而加盟者也认为仅靠一笔加盟费就可以加入到他们的体系当中。而这样的特许经营模式会出现大量的问题。肯德基和麦当劳的模式带给投资者的是理念上的冲击，这需要投资者不断去学习、研究，直到真正的接受、认同他们的模式。

五、国内连锁法律不规范。

中国的特许经营规范法规尚不健全，对加盟者权利和义务的界定也不是很明确。2005年2月1日起，《商业特许经营管理办法》已经全面实行，不过，充其量只是个管理办法，与美国、 澳大利亚等特许连锁发展相对成熟的国度相距甚远。

如此看来，天津“狗不理”由“加盟连锁”改为“直营连锁”似乎早已是冥冥中注定，如今的回归应该是负责任的、基于长期考虑的，不过，泼出去的水能否收回来呢？同样面临巨大的挑战：

一、人才的瓶颈将会直接制约“狗不理”的发展。

构建直营网络，企业首当其冲遇到的问题便是人才奇缺，“狗不理”曾在全国有70多家加盟店，可想而之，它人才的需要量将会是多大。俗话说“百年树人”，人才的培育不是一朝一夕，即便是从其它的企业挖人过来也有一个适应的过程。

二、内涵与本土矛盾的统一。

不同地域的消费者，口味有很大的不同。以麦当劳为例，在美国麦当劳的食品以牛肉为主，而东方人更喜欢吃鸡肉。在麦当劳，鸡肉的销量是牛肉的七倍。麦当劳为了本土化，2004年11月在中国市场上推出第一款使用大米做的食品“珍宝三角”，这是首款除汉堡以外的主食。肯德基为满足中国消费者口味开发了系列产品，从最早的 芙蓉鲜蔬汤到老北京鸡肉卷、川香辣子鸡、香菇鸡肉粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷等等。在中国消费者的眼里，肯德基那些符合中国消费者饮食习惯的中式快餐如饭、汤、粥，以及具有中国地域特色的新产品，已经让他们感受到“真的很中国”。

面对内涵与本土的矛盾，“狗不理”是否也要入乡随俗呢？将如何应对呢？这也是“狗不理”将要深度思考的问题。

三、标准化系统的完备难题。

只有标准化问题得到解决，特许加盟才能既连又锁、既大有强。肯德基、麦当劳的成功并不在于其洋快餐的口味，而在于有一套标准化的生产和管理系统，以及由此而形成的就餐环境和餐饮文化，正是这套系统的迅速复制，使他们走向了全世界。

如果说扩张是连，那么管理就是锁，只有规模的扩张，而疏于管理，会损害到品牌形象。连锁企业要在加盟相关法律法规不完善的情况下积极思考，如何约束终端市场的行为，维护品牌形象。

加盟方式本身存在的局限性对企业管理自身水平提出了很高的要求，而目前的竞争已经是全球化的竞争，国外企业纷纷角逐中国的市场，所以我们应该多一些“拿来主义”，模仿、借鉴、学习国外先进管理思想、技术等等，并进行大量实践，这或许是通往成功的一条捷径。

对于“狗不理”来说，要解决以上的问题，还有很长的路要走，且需要一段时间的探索与实践。

可喜的是“狗不理”重新收回特许权已经迈出了第一步，“亡羊补牢”为时不晚，祝愿“狗不理”一路走好，重现“老字号”的辉煌。