民企案例分析：体系在先 规划在后

　案例一、2006年，苏州的餐饮业新闻连连，其中反响最大的，恐怕要算位于新区何山路的“唐宫”易主。“唐宫”这家在新区乃至整个苏州都叫得响的餐饮大鳄，因各种原因，不到一年时间，就面临关门的厄运，几经周折后，被市区的另一家大型连锁餐饮企业接管。

　　据了解，“唐宫”易主前，是新区“阿雷”店的分店，但两店不是同一业态，“阿雷”店是属于大体量的、大众化的餐饮店；而“唐宫”则是专门针对中高档消费者的商务型酒店。“阿雷”店开得早，生意在苏州餐饮圈一直属于火爆状态；而“唐宫”则开业不到一年就易主。极具戏剧性的是：在“唐宫”易主后没多久，“阿雷”店也被另一家餐饮连锁集团接盘。据业内人士推测，极有可能是唐宫的失利拖垮了“阿雷”店的资金链，导致阿雷店也随之易手。

　　对于“阿雷”店和“唐宫”的易主，一位对苏州餐饮行业有多年观察的资深人士认为，餐饮企业要向实现可持续发展，同样需要引入现代企业管理，按照苏州餐饮业自身的规律和科学原则发展，否则必然会走到后劲不足的尴尬境地。

　　案例二、2006年9月28日，明基董事会决议，不再为包括西门子手机业务在内的德国明基移动通讯子公司提供资金，同时将向当地法院申请无力清偿保护。

　　此时，距明基“联姻”西门子到“断奶”西门子还不到一年的时间。此外，明基公司还决定关闭除上海手机工厂以外的五个手机工厂，其中，有600万台产能的苏州手机工厂同步面临关闭。在明基苏州手机工厂谢幕之际，本刊就明基“联姻”西门子到闪电“断奶”事件为苏州企业走出国门时提供一些启示。

　　案例三、

　　财力雄厚的投资人；地处商家争宠的繁华观前商圈，左与第一百货并肩，右与大洋百货为邻，相隔一条马路与美罗商城两首相望；上个世纪九十年代初入驻观前，曾经以时尚引领苏州女性服装潮流、人气鼎沸的友谊商场，在越来越多的国内外商业巨头正想方设法入驻观前商圈之时，竟然传出撤离苏州的重磅消息，黯然“收摊”。旺市中的旺铺没做好，这不得不引起我们的重视和对商场经营的反思。

　　2006年的最后几天，当美罗、一百、大洋百货等正借助2007新年的东风热力十足大搞活动拉拢人气的时候，一串劈哩啪啦的鞭炮却宣告了一家在苏城有着十几年历史的老牌商场最终难逃改旗易帜的命运。“友谊商场改名通胜数码广场啦”，随着通胜数码广场的开业，“虹桥友谊商场”这个最早在苏州兴起流行百货女性主题曾经繁华一时的大商场，又曾因撤离寸土寸金商家争宠的观前商圈而闹得满城风雨再次将过去呈现在人们眼前……

　　从以上三篇文章案例，我们清晰看到民营企业在经历着非专业带来的痛苦，从唐宫、明基、再到虹桥友谊商场，看似是不同行业，从餐饮业到IT整体大幅度的跨行的走向，表面上其中没什么联系，可仔细的分析一下，内幕和操作手法都惊人相似，在其中既有不专业市场运作体现，也有整体规划能力，市场监督和反馈能力素质缺乏，真是分中离，离中有分

　　从整体市场运行来看，三家企业在整体运作上，把“经验主义”替代了科学的市场运作，我们可以从以上三家企业的点中看出真正面，三家企业都分别属于曾经行业佼佼者，在市场经济下，三家企业分别在前几年，利用自身优势取得了辉煌的成绩，建立强大硬件环境，可在软环境的建设上，优势早就荡然无存，缺乏了真正市场战略规划，在以个人经验主义和固定不变市场分析在进行非专业的市场操作，在当今早已经输在起跑线上，三家企业轰然的失败中，可以清楚断定该三家企业在整体市场基础能力在一开始就非常不重视，病都是有小变大，在三家企业还未真正的出现问题之前，市场早就有预警出现，可惜的是三家企业的老总是非专业市场出身，盲目操作，根本没有对市场进行全方位的分析和监控，所以嫣有不败之理。

　　同时从以上三家企业失败中，我们可以大胆预言，这是对苏州民营企业的发展道路一个预警信号，古语有“一叶落而知秋”三家企业失败预警来得非常及时，在苏州政府大力发展民营企业的增长期时，给所有的民营企业深深的上了生动一课，就连所谓曾经行业佼佼者都在市场运作上被市场而抛弃，何况不如他们的，那更是在市场运作的处境命悬一线，而归根结底，失败原因并不是企业的单方面的能力不强，重要是并没有把企业的市场体系、营销体系建立，就比如：万里长城并未连接，那它仅仅是单线抵御，而若是连在一起，就形成强大防御攻势，建立体系，可以攻守兼备，而重多企业在市场风险的抵御能力还十分薄弱，无论在金融、市场、都未成立自己形之有效的体系。可以得出众多民营企业的市场公式：市场=销量+企业规模+个人经验，而作为真正的科学的市场运作体系市场=专家+企业模式+团队+市场监控+数据分析，这样最后实际是为企业建立了真正市场体系。

　　而从三个企业的内部进行分析化，三家企业又有各自的市场问题出现，虹桥友谊是典型的无战略营销规划企业，该企业把经验主义当成圣经，而忽略的企业真正市场意图，并未建立真正市场监控和数据分析体系，实际上在进行计划经济的市场运作，败在市场运作规律的掌握能力不强，驾驭市场能力偏弱。明基企业是失败原因，实际对行业缺乏整体了解，并在战略决策上监控能力失控，同时两个同属于技术领域的开发商，进行同质化的市场运作，补缺、错位能力偏弱，例如：明基应找寻市场化的开发商合作，进行补缺战略市场化合作，同质化导致了技术开发占据主流，忽略市场。唐宫:餐饮大鳄无奈易主，表明了品牌差异化并未彻

　　综上所看，体系建立对于民营企业可谓是生命线。

　　（作者闫新程：中生代市场权威，华东第一实战品牌苏州鑫锐纵横营销咨询有限公司首席咨询师。中国挑战科特勒营销理论第一人，资深营销讲师，十五年一线实战经验，道号"营销鬼才"，同时被誉为“实战博士”央视《前沿讲座》特邀著名的营销专家，，是中国最专业的著名市场体系设计专家，中国最专业MBA讲师，K/A管理研究专家、曾任世界500强理光公司大区总监。并成功在服装、管业、食品消毒、家具、OA、塑胶、饮料、保健品等十几行业做营销咨询顾问，同时还是销量学《防火墙体系》《黑洞理论》的创始人，该体系被国内外众多行业人事评为最优秀的营销解决体系。）