向解放军学习最具效率组织的管理之道

当今世界上许多创业企业家都出身于军人，包括麦当劳、肯德基、沃尔玛、联想、华为、海尔、万科的创始人。 “军队的管理改变了当代的商业习惯。”

解放军是中国近代160余年来最有效率的组织。她和世界上任何一只堪称强大的军队作战，从无畏惧、从无退缩；在任何敌人面前，这只军队遇弱则强、遇强则钢。也是这个组织，他们同中国几乎所有的旧军队作战，并最终消灭、改造了他们。

与汗牛充栋的国外管理理论相比，也许，中国人民解放军的管理思想、管理方式，对中国企业的实践和启迪意义更大。

越战期间，美军官兵矛盾非常深。据美军自己统计，越战阵亡的5600多名军官中有1013名是被自己的士兵打死的，占阵亡人数的18%.也就是从这个时期开始，美军开始了建军以来最大规模的“重建军队”活动。其中重要的一条，是如何建构融洽的官兵关系。他们为此吸收借鉴了中国人民解放军的经验和做法，学习的主要内容是“谈心谈话”，甚至照搬了解放军的一些具体做法。比如，美国陆军首先要求领导者经常找下级谈心，了解和解决部属的思想问题和生活问题；要求军官、军士与士兵保持经常性的个别谈话，进行“训导”和“感化”……

不仅仅是军队，国外企业也把解放军当成了自己学习的榜样。上个世纪80年代中期，日本一家著名企业专门组织其管理人员到福建“古田会议”旧址，学习当年红军艰苦创业的精神。

自进入经济时代后，向解放军学习开始被我们长期忽略。在经历了太多舶来管理思想水土不服的挫折之后，被国外企业青睐有加的中国人民解放军的管理之道，正在渐渐浮出水面。因此，总结和提炼出解放军的管理之道，也许会成为解决中国企业管理问题的最有效工具。

军队管理：改变当代商业习惯的力量

有人戏说：管理只有三种，好的管理、坏的管理和军队的管理——军队的管理包含了所有管理内容。

向军队学习管理、从军队借鉴管理经验，是人类组织管理的普遍行为。我们甚至可以这样认为，商业改变了社会，军队的管理思想和管理方法则更是改变了商业思维。

梳理现代企业管理100余年的历史会发现，对管理贡献最大的不是企业家、不是商学院，而是军队、军校。一方面，现代企业管理从军队管理中借鉴、汲取了许多营养；另一方面，现代企业管理中的许多方法与原则就直接取自军队。特别是两次世界大战后，军队的管理为现代企业组织管理提供了非常好的人员、实践和理论准备。

在美国，最大、最优秀的“商学院”，不是哈佛、不是斯坦福，而是西点军校。据美国商务年鉴的一个统计，二战以来，在世界500强企业中，西点军校培养出的董事长有1000多名、副董事长有2000多名，总裁、总经理、董事有5000多名。当今世界上许多创业企业家就出身于军人，如众所周知的麦当劳、肯德基的创始人。已连续4年位居世界500强首位的沃尔玛，其创始人山姆。沃尔顿是拿着5000美元复员费开始第一零售帝国征程的。

美国企业管理界还有个“蓝血十杰”的故事。美国福特汽车公司是现代企业管理的实践者、见证者。1945年，由于经营管理不善，企业出现亏损。此时，老亨利。福特让位于孙子亨利。福特二世。亨利上任后大胆启用以查尔斯。桑顿为首的10位美军青年退役军官。这些退役军人为福特公司建立起科学的管理制度，为企业管理理论注入了新鲜理念。后来，这10位退役军官被称为“蓝血十杰”。由于这些人在管理上的建树，他们中先后出了两任美国国防部长、两任世界银行总裁、两位著名商学院——斯坦福商学院院长，八位企业总裁。这些退役军人改变了二战后美国的商业管理理念。“蓝血十杰”成为美国现代企业管理之父。

上世纪90年代初，海湾战争结束后，与日本企业较量并已经重振美国企业雄风的通用公司董事长杰克。

韦尔奇决定：每年选拔200名退役军官充实企业中层以下管理队伍。并且要求通用的各级管理者要逐批到西点军校接受军训。他也认为：“军队的管理改变了当代的商业习惯。”
解放军——最有效率的组织

学习解放军对中国企业来说更有现实指导意义。

解放军既有与世界上优秀军队共性的东西，也有自己特性的地方——她是中国近代160余年来最有效率的组织。解放军创立之初，只有几个人、一个信念、一面旗帜。但近80年来，他们在失败中挺直脊梁，浴血奋战，克服了无数艰难险阻，最终走向胜利。在近80年的历史中，解放军和世界上任何一只堪称强大的军队，如日军、美军、印度军队、苏军、越军及以美国为首的联合国部队作战，从无畏惧、从无退缩；在任何敌人面前，这只军队遇弱则强、遇强则钢，忠实地履行了中国共产党的意志。半个多世纪以来，顶级装备的美国军队在和解放军的几次直接、间接交手中，从未占过上风。也是这个组织，他们同中国几乎所有的旧军队作战，并最终消灭、改造了他们。

解放军的经验对中国企业很有启迪意义：一个处于劣势的组织靠什么战胜强势敌人。解放军在建立的头20年，一直处于劣势，解放军也并不是一开始就受到人民的欢迎和拥护。1946年，解放军从各个解放区陆续抽调10万人到东北。当时，这些来自各解放区的人，不仅服装不统一，而且经过8年艰苦抗战，衣衫褴褛。与此同时，国民党动用美国的飞机和军舰，紧急调运了40万大军到东北抢夺日本人投降后的地盘。当时的东北，由于被日本人统治30年，在殖民地统治下生活的东北人民，欢欣鼓舞地迎接中国人自己的队伍。他们在国共两党军队中，自然先选择了国民党军队。他们认为，这才是中国人的队伍：统一的军装，统一的美式武器装备。所以，最初一年多时间，东北的解放军处于极端艰难的境地。但是，仅仅过了两年，国民党军队的武器到了解放军手中，他们中绝大多数也成为解放军队伍中的一员。1948年底，东北解放军进关，当年入关时的10万人，成为有120万员额的解放军第四野战军。

组织建设问题

解放军经验证明，组织建设是战胜对手的根本保证。

解放军初创时，中国社会极不稳定，军阀混战。在“有枪就是草头王”指引下，人、枪、地盘等实力比解放军大的组织很多。但由于解放军是个具有崇高使命的组织，在极端困苦的条件下，解放军没有像其他武装组织那样，在一城一地的得失上下工夫，而是孜孜以求自己的组织建设。为把这个组织建设成中国最优秀、最有效率的组织，解放军为此足足准备了20年。

这让我想到了一个企业家。1985年，沃尔玛在美国零售市场一举进入第二位。许多人开始探究沃尔玛的成长之道。靠5000美元复员费起家的沃尔玛创始人、董事长山姆。沃顿对此很不以为然，他说：许多人认为我们是一夜暴富。其实，我们为此，足足准备了20年。1992年山姆。沃顿去世。但仅仅过了8年，沃尔玛开始连续登上世界500强榜首。

人员问题

解放军的主要成员是农民，但她从来就不是一支农民的武装。解放军从初创时起，就是一个开放的、与时俱进的组织。她不仅积极汲取世界上最先进的军事思想和军事理念，而且，她的创建者和指挥者中的许多人就是中国近代第一批走出国门、接受西方科学思想的英才，如周恩来、朱德、陈毅、聂荣臻和邓小平等。为保证部队的战斗力，解放军从建军初始就十分注重借鉴世界上最先进的军事组织、训练思想和方法。可以这样说，解放军的效率和作战能力，来源于他用世界上最先进的军事思想和管理理念。是把这种思想和理念与中国实际的有机结合。

在今天的中国人力资源市场上有许多“海龟” ——海外学习归来的学子。

这些人已经成为中国企业经营管理阶层中一个特殊群体。但北洋水师的历史经验值得注意：在中国近代组织建设上，没有“海归”是不行的，但仅有“海龟”更是万万不行的——这实际上已经为中国企业家所共识。
正规化问题

我们再看解放军。解放军是在中国土地上诞生的一支军队。由于他从诞生起直到今天，他的主要组成人员是来自中国广大的农村的农民，所以我们传统印象中解放军是“土八路”、是很农民的。这其实是误解。

解放军从建立之时起，就致力于正规化建设，是一支吸收借鉴了西方军队管理最新方式、方法的军队。多年以后，我进入这个组织发现，这只部队吸收了人类最先进的管理思想和编制体制方法，是中国有史以来最正规的一支部队。这是他们能够战胜强敌、并且在极端艰难困苦条件下浴血奋战没有沦为“流寇”而终于赢得天下的重要原因。

由于我们是个没有经过彻底的工业革命的国度，今天的产业工人中有80%以上来自农民，这让许多企业老板、管理层在感叹员工素质时，深感应该学习解放军：解放军成立至今，成员基本是中国的普通农民，但解放军并没有成为一只农民起义军式的军队，相反，在这所大学校中，普通农民却被锻炼成为组织中的优秀人才。

解放军与中国企业的管理共性

“向解放军学习”在中国曾是句非常流行的口号，但当中国从政治时代步入经济时代后，这句口号渐渐被淡忘了。现在重提这句口号，主要缘于这样的思考——她是中国迄今为止最有效率的组织。与汗牛充栋的国外管理理论相比，也许，中国人民解放军的管理思想、管理方式，对中国企业的实践意义、启迪意义更大。

今天的企业管理世界，有如上世纪初的中国，各种主义泛滥：短短几年时间，人类现代管理100年的种种理论爆炸式引进中国，但“热闹的马路不长草”，我们究竟需要什么样的管理观念？这让我想起上世纪初胡适博士的一句??究些问题。大多理论之于中国实践，不是雾里看花就是隔靴搔痒，正如一位研究中国文化的美国著名学者所言，“没有任何外来文化能够独霸中华大地。真正的问题是，什么样的外来人能更好地解决中国问题？”

解放军，这是个让所有对手都感到神秘，世界上几乎所有的大国、政治体都在研究，而且在几十年间依然没有参透的组织。解放军的发展壮大的历程与企业成长轨迹几乎完全相似，从其创立到成为中国境内具有绝对竞争优势的武装集团，用了大约20年时间。而一个企业从创立到能够在所从事行业中数一数二，大约也需要15～20年的时间：美国的英特尔公司、微软公司用了15年时间；中国的万科、联想和海尔也差不多是这个时间。如果用“百年老店”来形容组织的基业长青的话，毫无疑问，再过20年，解放军依然是世界上最优秀的组织。我们可以这样说，在中国，没有任何组织，在执行缔造者所赋予的使命、在制度建设、在人才培养、在自主变革、在奉献精神以及最大限度地发挥效率方面能与解放军相提并论。

翻开中国企业25年的发展历史，改变了中国人生活、创造了我们这个繁荣时代的中国创业代企业家中，许多人都出身于解放军：联想的柳传志、海尔的张瑞敏、华为的任正非、华润集团的宁高宁、万科的王石、华远的任志强、广厦集团的孙广信、科龙的潘宁、杉杉集团的郑永刚、宅急送的陈平等，可谓星光灿烂。据统计，截止2004年底，以营业额计，在中国排名前500位的企业中，具有军人背景的总裁、副总裁就有200人之多。

人类组织发展的全部历史证明：世界上最有效率的组织是军队。世界现代企业100余年的管理实践证明：军队的管理思想和管理方法是企业最好的榜样。近代以来中国人求强求富的探索证明：160余年来，中国最有效率的组织是解放军。

中国改革开放20余年来的事实证明：中国最优秀的企业家，许多曾是解放军组织中的一员；中国最有效率的企业许多是他们创建。
建立和明确组织的使命、目标

2004年7月31日，驻香港的解放军组织盛大的“八一”大阅兵。许多香港市民和国际人士对解放军的阅兵既期待又好奇，其中包括对阅兵时口令的揣测。因为，香港市民从电视上曾看到解放军的阅兵式，见阅兵首长与部队官兵之间有“同志们辛苦了”、“为人民服务”的问答。驻港部队的阅兵式会否因“一国两制”下的香港而换个口令呢？对此，驻香港解放军三军司令员坚定地表示：“为人民服务”的口号不会改变。

实际上，在任何战争中都有一个核心问题必须解决，这个核心问题就是认清敌方“重心”之所在。如果对方的这点被打败了，则整个战事都会发生于敌不利的变化，这被称为枢纽。判断什么是枢纽、什么是事情的关键，是需要雄才大略的。解放军在1947年的辽沈战役中先打锦州而后打长春，就是抓住了“枢纽”的正确选择。

解放军每天、每周、每月、每季度、每年，都要制定相应计划，明确在某个时段该干什么。为了目标准确，新兵到部队后，首先要学习接受命令的方式是：（1）命令接受清楚（知道该干什么）后，下级要复述上级的指示内容；（2）没有领会上级命令，应回答：报告，请首长再重复一下命令内容。当然，作为上级，为了能够达成、实现目标，目标的确定需要简明扼要。

企业也是一样，其使命和任务必须转化为目标。管理者应该通过明确的目标对员工进行管理。企业使命的建立，使企业发展有了一个出发点，有了原动力，有了前进的方向。从这个出发点出发，依然需要走很长的路，需要付出很大的代价。换句话说，“企业使命”是解决建立一个什么样企业的问题，是相对固定的，是可以在不同时间、不同地点，用不同的语言诠释的，是精神的；而“企业的目标”则是实现使命的步骤、阶段条件，是物质的，是可以调整变化、可以修正的。

员工的“忠诚、勇敢、服从、完成”的品质，一方面靠自我修养，另一方面更靠教育。任何一个组织，包括学校、医院、政府机关在内的任何一个领导人，都希望自己的部下和成员具有“忠诚、勇敢、服从、完成”的品质。

忠诚，就是对组织要始终不二，在任何时候、任何情况下，绝不背叛组织；勇敢，要有“狭路相逢勇者胜”的胆略，要有在任何情况下能够“战胜敌人而不向敌人屈服”的勇气，在关键时刻，要敢于刺刀见红；服从，组织成员要下级服从上级，服从董事会的领导；完成，要有能够千方百计创造性完成任务的能力，仅有忠诚、勇敢和服从是不够的，解放军组织重在培养干部、骨干“带兵打仗”，普通士兵也具备能够独立作战的能力。

尊重人性，重视成员物质利益

参加红军打土豪分田地！

参加红军吃大户！

参加红军能升官！

……

这是在2004年5月，我先后到井冈山和四川东北部的大巴山区旅游时，看到的在被岁月冲刷了昔日光泽的山区墙壁上依然保留着的一些红军时期的标语。我惊奇的不是经过半个多世纪的岁月冲刷，标语依然清晰，而是两个地方的标语竟有许多如出一辙。这倒使我想起刚当兵时，部队中的那些打江山的老兵。这些人出身贫苦、文化不高。我曾问过其中一位红军时期的老战士：当时为什么参加红军？老人告诉我：红军的人来了说，想吃饱饭、想要土地的，参加红军。我想吃饱饭、想要土地，就参加了红军。

解放军的成功，在于她从不避讳组织成员的物质利益，在于她正确地处理了组织使命与组织成员物质利益间的关系。

解放军打败蒋介石的主要武器之一是中国共产党制定的土地政策。据说，蒋介石兵败台湾后反省失败原因，第一条是：“孙中山先生三民主义之一的民生没有搞好”。

这也是在动荡的社会中，为什么解放军能够吸引聚拢成千上万成员的主要原因。没有使命的组织走不远，忽视组织成员物质利益的组织无法生存。在人类组织中，一个具有理想主义色彩又有现实主义精神的组织，是不可战胜的。解放军正是这样的组织。

尊重并关心成员物质利益，应该从最基本处开始。人类任何形式的组织，其基本目的都是为了使组织成员能够生存、生活得更美好。邓小平曾说，不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行；一段时间可以，长期不行。革命是在物质利益的基础上产生的，如果只讲奉献精神，不讲物质利益，那就是唯心论。

投资者办企业，是为赢利，员工进入企业是为获取报酬，来实现在社会中生存和发展的目的。2003年，中国社会科学院曾搞过一次职工调查，在“你最希望企业做的事情”选项下，90%以上的职工填写的是“按时发放工资”。当然，这种自然、自私的目的所形成的合力，客观上又通过企业的产品服务于顾客、服务于社会，实现了提高社会生活和生存质量的结果。在这个链条中，企业为员工提供较好的生产、生活条件（包括薪酬），员工则通过自己努力，付出体力、智力回报企业。二者的良性互动，使“企业靠员工发展、员工靠企业生存”得以在不断提高中实现。

成员与组织共赢，是组织追求的一种至高境界。

高度纪律性和严格的制度创造财富

现代企业发展的100年间，有一个现象非常有意思：一方面，外部环境的市场化程度越来越高，市场化发展成为企业家、政治家追求和努力的目标；另一方面，主导世界经济主要力量的大企业，由于竞争和垄断需要，其内部资源的配置，计划性也越来越强。在企业外部，是市场配置资源；在企业内部，则主要是计划配置资源。由于这个特性，在企业内部，强调了一致和统一，强调了服从。在企业中，不是你愿意做什么，更多的是企业需要你做什么。高度的纪律性，使解放军具有了极高的战斗力。企业的效率必须有纪律与执行作保证。

组织的效率来自组织的执行能力。执行能力的具体表现就是“服从命令听指挥”。

服从具有两个层面：从个体来讲，服从是不讲价钱、千方百计地接受并执行的；从组织来讲，要让成员服从，你的“命令”必须是可以操作的。如同“齐步走”口令，在执行中包含了：（1）士兵听到口令后先迈出左腿；（2）每一步的步幅为75公分；（3）每分钟的步频为116步。

这些内容需要组织的统一和规范。解放军的“一切行动听指挥”，也是建立在统一和规范基础之上的。只有制度化才能使成员的“服从”成为一种习惯和自觉。

为保证能够“一切行动听指挥”，解放军把管理者分为三个层级：第一，高层管理者。这主要是指担任集团军以上的将领们（军衔上，从少将到上将）。他们在军队中主要从事决策、引导、协调工作；战区以上的将领主要负责制定法规制度，并对实施起监督作用。

第二，中层管理者。主要是师、旅、团的校官们（军衔上，从中校到大校）。他们在军队中主要从事计划、组织、沟通、治理等工作，在决策、监督等方面也起一定的作用。

第三，基层管理人员。主要指营以下领导，包括连排和班长（军衔上，从少尉到中校，主体是士官）。他们主要执行、贯彻上级的指令，带领部属实现既定的管理目标。

在组织建设上，纵向看，军队的组织有决策层、执行层和操作层，但每层的角色又是相对的：他们相对于下级，是监督层、决策层；相对于上级，又是操作层、执行层。

在组织建设上，横向看，有参谋部、政治部、联勤部和装备部，他们保证和监督决策的落实。

与此相对照，现代企业管理有四项基本原则：原则一：该谁干？这是组织管理中的首要问题。

有的组织是先找到合适的人，再开展这项工作；有的组织是先让人员干起来，再分配合适的工作给“干事的人”。
原则二：怎样干？作为组织，应该有自己的“规矩”、“操作手册”和“路线图”。组织是人群的集合，要让找到的合适人选有“操作手册”，并按手册操作，保持组织的一致性。

原则三：干到什么标准？找到的人按照规定的方法，达到预定的目标（标准），是组织管理的目的。实施，则是组织的绩效考核。

原则四：谁有权检查（向谁负责，谁有权听汇报）？谁是组织者（领导）？这是组织管理活动开始的基本条件。

天下是谈出来的

天下是谈出来的，财富也是谈出来的。解放军在内部建设上，很重要的一条是以“谈心谈话”为主要方式的沟通。用谈心谈话的制度和方式，简单便捷地实现了任何组织都希望达到的建立组织沟通、从而提高组织效率的目的。人类组织的出现就是沟通的结果。在小企业，领导的责任很大程度是身体力行地“干”；待企业有了一定规模，领导的主要职责便是沟通：与投资者（股东），与部属、员工，与市场客户，与供应商，等等。

解放军的组织内部建设，很重要的一条是以“谈心谈话”为主要方式的沟通。记得我刚入伍不久，一天熄灯号响过后，排长把我约了出去。我们一人一个小凳子，坐在营房的山墙下，看着月亮拉开了家常——这是我参军后第一次与干部谈心的情景。多少年过去了，年轻时的许多事情已经淡忘，当时谈心的具体内容在记忆中已经渐渐变得不清晰，但谈心的情景每每想起，却依然历历在目，依然是那样温馨。我想，凡是在解放军这个组织生活过的人，几乎都有与我一样的经历。“谈心谈话”是许多人心中抹不去的一段愉快、美好的记忆。

在企业中，沟通起到了控制物流、资金流和信息流的作用，是组织凝聚力、竞争力的辅助剂。

我的一位朋友在一家年销售额百亿元的企业做总裁。他深有感触地说：“我每天都在与不同的人谈话。谈话是我的主要工作。”

建立快乐而有文化的组织

没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。解放军是中国近代最早认识到文化建设的重大作用并积极实践，不断发展军队文化建设的组织。对文化建设的专注与倾心，使这个组织具有比同时期其他组织更高的效率。

解放军的文化建设包含了三个层次的含义，它们??这个组织的成员从一个单纯的战士，变成自觉执行组织使命的战士。这主要通过对组织成员的政治思想灌输来实现。

二、文化知识的学习。20世纪70年代末，我参军的时候连队还有一些文盲士兵。对这样的士兵，连队从帮助他们识字开始，教他们文化。这些文盲士兵退役前都达到了能读书、看报、写家信的文化程度。

三、文化娱乐。通过文化体育活动，把解放军建成一个快乐的组织，并以此感染群众。

军歌嘹亮成为解放军的一种标志。几乎所有人，无论是否当过兵，都会哼几首军歌。这个旋律，使这个组织的成员和组织外的人都感到：这是一个蓬勃向上的组织，也是一个快乐的组织。

这样的组织在中国近代是绝无仅有的。解放军从文化建设上取得了巨大的收益：要知道，解放军是“扭着秧歌”进城的，这在世界军事史上是个奇观。

美国管理学家西蒙在《管理行为》中认为：组织成员往往有认同该组织的倾向，这也是人类行为的普遍特征。在决策制定的过程中，组织成员在组织忠诚的引导下，从其行动给组织带来的后果的角度，评价各种决策正确与否。在军队管理中，这种认同的传统标志就是部队的军旗。美国管理学家威廉。怀特创造了“公司人”的概念。公司人就是已经把自己的灵魂卖给了公司的经理人。公司人是群体的一个成员，他忠于该群体。组织人显示了社会的一种真实趋势，是人类特有的“归属感”——灵魂和心灵的归属。

企业的凝聚力，企业组织成员对组织的忠诚，也需要以一定的仪式予以认定，需要有企业组织特有的、区别于其他企业的、具有象征意义的企业名称、徽标。这实际是企业文化建设的一个重要内容。

用制度防止坏人做坏事

在解放军近80年的历史上，出现过高层脱离、叛变这个组织的事情，但从没有出现过“叛军”。张国焘变节后，竟连自己的贴身警卫也没带走；林彪是解放军中的著名战将、元帅，叛逃时他同样也没有能够带走自己的警卫员。

解放军在制度建设上做到了能够防止坏人做坏事、做大的坏事。政治委员制度在制度建设上是个创造，它能“防止坏人做坏事、做大的坏事”。

在解放军中，各级的权力都是相对的，或者说，权力只在你占据这个位置时才有，并且，在这个位置上，也只有在你履行这个组织的使命的时候才具有。

绝对的权力在党委会。重大问题，要表决通过；当少数人意见被否决后，你可以保留意见，可以向上级申述，但要坚决执行已经获得通过的多数人意见，并且规定了事后报告制度，接受检查。

解放军作为执行特殊任务的武装集团，既要具有坚定的服从与执行能力、严格的命令，在具体的实施过程中，又要具有一定的灵活性。“将在外，君命有所不受”。战场环境瞬息万变，一线执行指挥者要有临机处置的能力和余地，只有这样，在小的、具体方面，才能保证部队能够执行作饺挝瘢⒛芄蝗〉谜绞酢⒄揭鄣氖だ辉诖蟮姆矫妫趴梢栽谡铰陨媳Ｖげ慷幽芄痪苑悠浯唇ㄕ摺⒅富诱摺泄膊车牧斓肌Ｕ馐墙夥啪贫冉ㄉ璧木琛?

在解放军中，委托与代理是时时的。凡是入伍的新兵，接受的第一项训练，是“服从命令、听从指挥”。而这个命令与指挥的发出者是谁？班长。所以，具体到要首先听班长的指挥。推而言之，班长听谁的指挥？排长。依此类推，构成层级代理。但仅此还不能完全解决信任问题。

一位著名学者谈到：“中国军队的平衡和控制，统一由中央军委下面的总政治部负责，它掌管全军党的政治工作，是军队统一和执行的保证。”

在解放军中，并不实行个人负责制，而是委员会与首长分工负责制相结合的制度。这是支部建在连上的制度基础。换句话说，军队中最高权力者不是首长，而要看“委员会”的授权。军队军事和政治的最高领导同为该部队的首长，但部队不是首长说了算，而是委员会（同级或上级党委会，支部委员会）说了算，这在实际上保证了“首长”必须带领部属能够贯彻委员会的意图；而委员会则是党的意志在部队的代表。这在组织制度设计上体现了：第一，是保证执行，保证执行正确的决策命令，保证党的利益。第二，保证不让坏人做坏事，起码是做不了对组织“伤筋动骨”的坏事。

时刻准备紧急集合

解放军的效率在于这个武装集团始终处于“准战争”状态。这种时刻做好战争准备的氛围，使这个组织对环境具有高度灵敏的反应，因而使军队具有了强大的活力。这让我们想到了所有军人都经历过的“紧急集合”。“紧急集合”是军队作为战斗组织的标志之一，军队是要时刻准备打仗的。很难想像，如果部队没有了“紧急集合”，还能够打好仗吗？企业从创立到奠定在行业内具有话语权力的地位，大约需要15年到20年左右的时间，而15年到20年这个时间段常常成为企业生命周期中从上升变为下降（衰败）的转折期。如何改变这种“命运”？让企业及企业的所有成员保持一种准战争状态或许是最有效的方式。

解放军之所以拥有强大的战斗力，在于她时时刻刻有“敌人”。

朝鲜战争结束后的半个多世纪，中国国内基本没有大规模的战争，但是，解放军始终把训练的基点瞄准世界一流军队，并在自己的演习中与其交手。特别是20世纪80年代以后，解放军还借鉴西方军队作战训练的基本经验和方法，在集团军级作战部队培养“蓝军”司令，组建“蓝军”部队，为部队训练制造“敌人”。

把世界上最强大的军队作为自己的“假想敌”，是解放军保持活力和战斗力的关键。
企业组织的生命与个体生命一样，必须有来自外部的刺激。一个失去刺激，或者不能接受刺激的生命，没有竞争力。树立竞争对手，就要了解竞争对手，所谓“知己知彼，百战不殆”。

让所有人参加比武

军人都知道，军队的战斗力，不仅表现在成员的勇敢无畏上，也表现在这个组织的作战编成和战斗队形的变换上。长期以来，解放军在内部不断进行这种“队形变换”。单一兵种时，是“三三制”，即师辖三个团，团辖三个营，营辖三个连。多兵种时，实行“集团军制”。在这个编成内，是以火力配系为主的战斗单元编成。游击战时，部队是小群多路；运动战时，解放军则相对集中成大军团，并组建了野战军。一个组织的活力，很大程度上来自内部有无向上的力量，这种向上的力量，使组织主动变革，产生效率。当组织成长到一定程度时，已经没有人能够战胜他，打败他的只有他自己。如同这个地球上最大的动物恐龙，当巨大到没有对手的时候，最终消灭它的就是自己。

组织成长面临着矛盾：一方面，他要生存，就得再发展。发展是组织生存的前提。另一方面，人类任何组织的发展，都是以牺牲效率为代价的。大的组织，毫无疑问会产生“官僚主义”——这是人类组织的通病。所以，组织生存与成长，一方面在于他对外界刺激变化的迅速接收与反应；另一方面则在于通过自身调整以应对。这就是变革了。所以，对任何组织来说，变革都是关乎生存的大事。解放军是个非常“OPEN”的组织。在其内部已形成了自我变革、自我完善的文化机制和操作功能。解放军之所以具有超强的战斗力与效率，就在于她通过不断的变革，使组织始终追踪世界军事变革的潮流，并勇立潮头、接受挑战。

自己培养领军打仗的人

“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”近80年的历史，解放军始终把教育培养干部作为组织建设的根本。也正是这个制度，在解放军的发展史上，不仅名将、名帅如云，而且从来都不缺领军打仗的人，不缺独当一面的人，更不缺能够独立完成任务的人。解放军具有超强的战斗力和效率，在于她永远不缺适合组织需要的、能领军打仗的干部队伍。这是这个组织与近代以来中国任何组织相比最重要的区别和优势。这主要得益于解放军建军之初就把培养干部作为建军的重点。红军时期，成立了军官教导团；长征到达陕北后，成立了红军大学……其实，我们无论翻开哪位解放军将领的履历都会发现，在他们戎马倥偬的生涯中，总有几个时间段在不同的指挥学校读书。

解放军锻炼干部还有一招：是把优秀的干部放到艰苦的地方、赋予其“急、难、险、重”任务。这样，这些干部就有了立功和历练的机会。以我们今天的眼光看当今的中国人民解放军高级将领，从军委副主席到总参谋长，与其前任比，他们已经不是打天下的将领了。但是，他们都参与了上世纪８０年代中期发生于中国南部的局部战争；他们毫无例外的都在多个部队、多种岗位的主官位置上经过历练。

近年来陆续接触到不少企业主管和企业老板，听到他们最多的感叹是缺少人才。这似乎是企业成长中各个阶段都存在的掣肘问题。其实，任何组织都一样，组织的产品首先是人，其次才是物。具体到企业，首先是生产人，其次是生产产品。

成绩是总结出来的

一位现任解放军高级将领20年前对我说：当一件事情反复出现的时候，我们就要问个为什么了。半个多世纪前，毛泽东在《中国革命战争的战略问题》中曾有一段经典论述：“战争的规律——这是任何指导战争的人不能不研究和不能不解决的问题。革命战争的规律——这是任何指导革命战争的人不能不研究和不能不解决的问题。中国革命战争的规律——这是任何指导中国革命战争的人不能不研究和不能不解决的问题。

解放军的总结是有一套制度的。

首先是班务会。几乎所有参过军的人都知道班务会。班务会上，班长的主要工作之一是对班里一天、一周工作进行总结，表扬好的，批评不足，然后提出第二天、下周努力的方向。

其次是训练科目讲评。在解放军正规操课训练中，最后一个科目是讲评。这种讲评，大到一场有数万人参加的演习，小到一个班一次队列训练。这既是一种制度，更成为一种文化。

第三是阶段总结。解放军组织中，每一个阶段都要总结：月度、半年和年度总结。这种总结是全方位、从下到上的。

总结使组织成员能??不断进步的条件。

商场如同战场。企业管理的基础实际上是班组的日常管理。

优秀的组织，实际上都是从小事情、小地方做起的。小事情，重复千百万次，就变成了大事情，变成了伟大的事业。翻开优秀企业的历史，可以发现，他们很少有跨越式、爆发式的成长，大多是在某个时间段成长速度快一些，某个时间段成长速度慢一点。当然，如果有机会，他们是不会放弃那种爆发式的增长机遇的，但他们更多的时间是以一种平和的心态，一点一滴地做他们每日需要做的“工”。但就是这种“工”，使他们不停地进步。而相反，20多年时间中，那些利用各种手段和途径实现了超速增长、在中国市场成为行业“巅峰”的企业，许多是“其兴也勃，其衰也忽”。

“日新又新”，“每日进步1%”，并不是否定创新，而是在实践和操作层次上的创新；是一种变革，是用变革、变化表现的创新。

规律的寻找过程，是调查研究的过程，也是一个不断总结的过程。调查研究是前提和基础，总结是过程，得出规律并指导实践，修正思路和战略争取更大进步是目的。

“成功的企业善于总结”——这是被誉为“经营之神”的松下幸之助在成立松下电器研究院时讲的话。他说：企业做到这个规模一定要总结。我们要看看，我们究竟是做对了，还是做错了。对的，我们坚持；错的，我们改正。

中国企业发展20多年来，成功者都缘于不断总结。

（作者简介：张建华，中远集团研究员、教授、市场信息研究部经理“向中国的解放军学习”，在美国五角大楼曾是句响亮的口号，并把这作为20世纪80年代美国军队开展重建活动的一项重要而实在的内容。）